On ne gère bien que dans la certitude...pas sûr !

Voilà un article des Echos qui interpelle et me donne envie de le partager avec vous : « Accepter une part de flou, changer ses modèles de réflexion », en fait  se donner une chance de sortir des « autoroutes de pensée et d’action »  habituelles.

Si les mêmes causes produisent les mêmes effets, alors on pourrait dire les mêmes raisonnements produisent les mêmes grilles de lecture…Et là le risque est grand de passer à coté de la nouvelle petite route, du chemin à priori moins facile mais tellement plus étonnant et riche de découvertes.

C’est ce que développent les travaux de l’INC, qui ouvrent des moyens efficaces et novateurs pour sortir du « Mode automatique » et se donner des espaces de flexibilité.

L’image qui m’est restée à la fin de ma formation il ya deux ans , c’est un bon support concret pour sortir d’un « Monde automatique » et aller nourrir une stratégie de type «  Océan Bleu ».

A bientôt

Slow Management...ou tout simplement Management de proximité

"Vous les occidentaux, vous avez l'heure, mais vous n'avez jamais le temps" (Gandhi)

La lecture du billet d'aujourd'hui du site "Les 4 temps du management" sur le Slow Management rédigé par l'un des auteurs du livre Eloge du bien être au  travail me suscite plusieurs commentaires :

- Slow management comme slow food semble relever de la même envie de se poser, de prendre du temps pour mieux apprécier (au sens littéral estimer - prendre la mesure) ce que l'on est en train de faire. Ma compréhension de ce mouvement "Slow" n'est pas tant celui de ralentir que celui de respecter l'instant présent, de prendre (pleine) conscience de ce qui se passe, de mettre tout cela en lien avec un sens, des perceptions , des ressentis... On pourrait simplement dire Etre...ici et maintenant, pas dans une vision new age mais bien dans la Vraie Vie, avec ce qui passe maintenant et avec les Gens qui sont ici. Une sorte de principe de réalité ?

- L'article remet en lumière des approches managériales très en vogue dans les années 80-90 comme le fameux MBWA - Management by walking around ou tentative de traduction le management terrain, de et à proximité des salariés. J'entends ici cette idée qui résonne fort avec mes convictions que le manager - vecteur de sens (plus que porteur de - encore l'image de la puissance!) alterne et multiplie les postures pour entraîner, former, motiver et ainsi atteindre ses objectifs.

Pour moi , c'est un expert de l'écoute active, de la compréhension des autres, de leurs motivations, de leurs craintes, de l'explication répétée, le tout complété d'une détermination forte à atteindre ses buts. Cela suppose qu'il ou elle se connait bien, sait faire la part des choses entre ce qui relève de sa perception et de celle des autres, a conscience de ses limites et des ressources à mobiliser pour y faire face. Sacré challenge, si on y pense bien !

Le président d'un groupe de services aux entreprises me disait récemment à l'issue d'un parcours Potencial, que " Cette prise de conscience de l'ampleur de la tâche peut paraître un peu démotivante au début, mais en fait, cette position, cette envie de faire autrement nous conduit à prendre le temps de digérer avant de diriger !"  Prendre le temps de digérer avant de diriger  le lien avec Slow food et Slow management est trop évident pour ne pas être souligné.

- Enfin plus largement, l'auteur, universitaire , directeur de la pédagogie et doyen du corps professoral de l'école de management de Grenoble, cite de nombreuses grandes entreprises internationales dans ses illustrations. Comme j'ai pu le constaté à HEC également, les dirigeants de TPE, PE et ME sont bien souvent absents des analyses.  Leur nombre est très grand, ils sont éparpillés sur le territoire et moins visibles, moins "brillants", certainement pas moins représentatifs, ni moins exemplaires. Comment faire pour les recenser, les mettre en valeur ? Qu'en pensent la CGPME, les CCI, le Medef ?

-En conclusion, l'auteur rappelle "qu'il est essentiel de rendre l'entreprise désirable". En d'autres termes, je propose de militer pour que "la fonction de manager soit encore plus désirable et noble", qu'elle dépasse le simple statut pour être un vrai métier d'artisan d'art, un métier ou l'expérience compte, la pratique nourrit, l'apprentissage est permanent et le goût du partage, voire du compagnonnage est permanent. 

Qui sème le flou récolte...la tempête

Une courte pensée ce soir...
Je rencontre souvent des dirigeants d'entreprise en forte croissance avec qui nous discutons de la difficulté à bien positionner le curseur pour déléguer clairement certaines de ses missions à un collaborateur.

Entre la vue "hélicoptère" qui décrit les grandes responsabilités et indicateurs associés et la toujours "tentante" envie de descendre à la liste de tâches, l'espace est grand.

La 1ère est évidemment génératrice d'autonomie pour le collaborateur qui va gérer à sa manière le "Comment Faire". Elle génère aussi une vraie difficulté de lâcher prise pour le précédent responsable car s'il "sait" que c'est une méthode efficace, il peut avoir du mal à accepter d'autres manières de faire.

Alors, le petit démon sur l'épaule peut lui souffler qu'avec une bonne liste de tâches bien précises, ce sera cadré, structuré et le collaborateur pourra ainsi aller à l'essentiel en profitant de l'expérience acquise. Pas faux, mais quid de la motivation du dit collaborateur, surtout quand il s'agit d'un membre du comité de direction, qui par ailleurs se dit mais il ne me fait donc pas confiance ?

Cette envie ne serait elle pas la résurgence de la bonne vieille idée " Ça a toujours marché comme cela alors pourquoi faire autrement (sous entendu : moi je l'ai bien fait. Serais ce à dire que je ne sais plus faire, que je suis dépassé ?)

Ce n'est pas qu'il est borné et incapable de changer mais jusque là, ce qu'il faisait à permis à l'entreprise d'arriver à ce beau niveau de réussite !

Et c'est d'ailleurs pour cela qu'il lui faut déléguer, il ne peut plus tout faire, tout voir, ou même être au courant de tout !

Donc la crainte, ce n'est pas le changement (il sait bien que la seule chose qui ne change pas...c'est que tout change !), pas même les autres façons de faire mais plutôt le risque, la peur de perdre quelque chose chose d'assez flou, d'ailleurs, que cela n'aille plus aussi vite qu'entre les deux hémisphères de son cerveau peut être...

Plus sérieusement, un manager a besoin de rassurer ses troupes mais aussi d'être rassuré,... à moins qu'il ne fasse partie de cette élite de combattants en airain qui passent à travers les événements sans broncher.
Sinon, pour revenir au flou, nous constatons qu'un bon moyen d'éclairer cet incertain est de le nommer, de décrire ses grandes caractéristiques et de co-construire avec le collaborateur les indicateurs et le niveau de détail "négocié".

Cette démarche - feuille de route / de mission -qui peut paraître (ou non pour ceux qui ont essayé) un peu longue (ah le manque de temps!) est une voie sécurisante pour éviter d'essuyer la tempête par la suite, qu'elle soit initiée par le "patron" qui s'inquiétant trop fort revient aux affaires en "piqué" ou du collaborateur qui se dit " je ne suis pas arrivé à ce niveau d'expérience pour exécuter une check-list"

Enfin, pour ceux qui auraient peur de s'enfermer dans un document contraignant, au cas où ils changeraient d'avis, ce document est un excellent "prétexte" à une entretien de mi-année, utile pour faire un point détaché du quotidien.

Dernier point, tout ceci est aussi un bon moment pour s'interroger sur les causes des succès, la part de chance, les éléments reproductibles et ceux qui ne le sont pas, ce que le dirigeant peut en apprendre et surtout ce qu'il est efficace qu'il transfère à ses "direct reports" de ce qui lui était propre et spécifique !

L'ANC de l'IME avec sa gestion des modes mentaux apporte de beaux outils pour y arriver élégamment...
A bientôt pour un essai ?

Superman et Superwomen ou les archétypes ont la vie dure !

Le billet matinal de Bertrand Duperrin me motive à rebondir sur " Comment le mythe du manager superman fait stagner l'entreprise"
J'applaudis des deux mains (c'est plus facile...) quand il dit :
"...En fait nous avons une sorte d’image mentale et l’habitude du contrôle visuel qui nous font confondre :
• Business et busy-ness
• Agir et faire
• Leadership et inaction
Et nous font considérer que :
• Supporter n’est pas manager
• Le leadership ne produit rien..."

Le manager "vibrillon", omniscient, omnipotent, omniprésent, hypra occupé, capable de se démultiplier quasi à l'infini, de ralentir le temps pour en faire (faire) toujours plus, voilà bien une représentation qui ne peut pas être durable ! Je sais, je caricature...quoique ?

D'abord pour lui (plutôt que elle, c'est quand même bien coté YANG, force, soleil...) : cela nécessite des ressources énergétiques renouvelables, des motivations profondes multiples et une sacré image de soi ( ou l'inverse, je ne sais pas).

Ensuite pour ses équipes, comment le suivre ? Comment être à la hauteur ?
L'image incarnée est celle du héros invincible, une sorte de X-men aux pouvoirs étendus (un mutant, soit dit en passant).

Quand il y a 2 ans déjà, j'écrivais le " Le Dirigeant Durable est un homme ou une femme de son temps, C'est un dirigeant de son temps dans son temps", je ne voulais surtout pas dire qu'il était le Maitre du Temps.
Je voulais dire et persiste aujourd'hui à dire qu'il ou elle est une personne "Lien" entre tous ces temps (le sien & celui des autres - l'histoire, le présent et le futur), les gens qui l'entourent et qu'il/elle contacte/anime/motive.
Le Dirigeant Durable s'appuie sur son Expérience (sans s'y enfermer) d'Hier, Expérimente au quotidien (avec humilité) et Explore (avec courage) ses possibles vers le futur qu'il vise .

Cela me fait penser à J.Chambers (le CEO de Cisco) qui reconnait que le “nouveau CISCO” tel que le définit le projet d'entreprise aujourd'hui n’est pas trop en phase avec son style de management personnel. Mais il avoue se faire violence et se force à rentrer dans le moule qu’il a lui-même construit car c’est l’avenir de l’entreprise qui est en jeu.

Pas mal non, comme contre exemple au mythe du Dirigeant Superman ?
A bientôt

Lancement de Potencial services, les Parcours d’entrainement au service de la performance et du mieux être au travail

9 Décembre 2010, après plusieurs expériences terrain concluantes ces derniers mois, Acuerdo et ses partenaires sont heureux de vous annoncer le lancement public des parcours Potencial,programmes de développement de la performance et du mieux-être professionnel.

Vous qui êtes entrepreneur, dirigeant, manager en poste, vous mesurez ce que représente de motiver sans cesse vos équipes et d’avoir à décider en permanence avec ou sans les bonnes informations. La solitude du dirigeant aidant, ces efforts répétés peuvent vous conduire à puiser trop en profondeur dans vos réserves d’énergie mentale, physique et émotionnelle. Le risque est alors grand de se replier sur les schémas réflexes, souvent inadaptées. C’est pour s’affranchir de ces réactions stéréotypées, pour détecter les décalages relationnels et générer de nouvelles énergies que nous avons conçus les parcours Potencial d’entrainement sur six mois. Vous vivrez l’expérience de ces apports, vous les appliquerez concrètement et partagerez les bonnes pratiques avec vos pairs.

S’ENTRAINER ET ÊTRE ENTRAINÉ POUR ENTRAINER"
L'idée initiale est simple : tout apprentissage efficace d'un nouveau comportement passe par sa mise en œuvre pratique, la compréhension des mécanismes en jeu et sa répétition dans le temps. Ce qui est plus complexe, c'est le "Comment Faire"!
Le Positionnement de cette activité est celui d’un « intégrateur en 3D » des dimensions - Management et Sciences humaines, Technologies de l'information et apports des Neurosciences et des TCC - au développement personnel en environnement professionnel.

La démarche s’appuie sur des méthodes performantes qui donnent aux participants l’opportunité de gagner du temps dans leur propre évolution tout en respectant leur rythme d’apprentissage.

L'accompagnement par des professionnels de l'entreprise, praticiens de l’accompagnement certifiés, qui s’appuient sur des outils innovants issus des travaux de nos partenaires scientifiques

Les travaux se déroulent en entreprise, dans un site partagé, en face à face et à distance.

Les parcours Potencial intègrent de manière originale les méthodologies de management les plus actuelles, les avancées issus des TCC/neurosciences pour faciliter les changements et s’appuient sur des simulateurs de dernière génération au service du développement personnel en environnement professionnel.

Le Facteur Humain est-il Capital ?

Ce titre, en forme de petit clin d'oeil, est celui de la rubrique que j'anime avec plaisir depuis Septembre dernier dans le "20Heures d'OPTEAMUM", diffusé sur CINAPS TV les dimanches à 15H. Connaissant depuis plusieurs années Geoffroy Vilbert, le fondateur du cabinet de fusion & acquisition OPTEAMUM Alliance, je l'ai rejoint avec entrain pour participer à cette originale aventure télévisuelle.

Lors de la 1ère édition, j'ai reçu Marc Evrard, PDG de Mercure Engineering & Consulting, avec lequel nous avons échangé sur les facteurs clés de la vente de son entreprise à un grand groupe espagnol. Un an plus tard, il nous fait part de ce qu'il a appris, de ce qui l'a étonné et des étapes importantes de ce parcours "sensible" dans la vie d'un entrepreneur.

Les principaux enseignements sont autour de l'importance d'un accompagnement préalable, d'un réflexion en profondeur sur les valeurs partagées, d'une communication maitrisée et enfin d'un équilibre travaillé entre les apports des structures qui fusionnent

Pour en savoir plus, je vous propose de visionner sur Internet l'intégrale de l'émission :
1ère édition (26 min): Invités: Christophe AULNETTE puis Marc EVRARD

La rubrique "Le facteur humain est -il Capital ?" démarre à partir de la 15ème minute pour les plus pressés.

Manager avec et par l'intelligence émotionnelle

Dans un monde où les pressions se font persistantes et intrusives, où les échanges tendent à se restreindre aux seuls chiffres et faits, où l’instantané et le matériel priment, je crois profondément à l’efficacité d’un meilleur alignement de ce que l'on pense, de ce que l'on ressent émotionnellement et physiquement pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Souvent "ignorés" dans notre culture occidentale, la maîtrise et l’expression des émotions sont facteur de performance dans son écosystème et permettent de progresser en harmonie dans une quête de sens, nécessaire à une vision à long terme.

Aujourd’hui la définition la plus généralement acceptée de l'intelligence émotionnelle est : « La capacité à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres. » (Mayer & Salovey, 1997). Conjugée avec la citation de G. Eliot "il n'est jamais trop tard pour devenir ce que l'on aurait pu être", j'y vois une base riche de réflexion et d'apprentissage.

La place prépondérante du leader
Le Leader - le dirigeant est celui/celle qui impacte le plus la performance de l'entreprise ; il est juge et jugé au travers des résultats qui sanctionnent froidement les efforts, quelqu'en soient l'ampleur. Son attitude va être soit la cause soit la conséquence des mouvements et réactions dans son environnement proche. De sa capacité ou non à intégrer les émotions dans ses relations va dépendre le climat des comportements en interne comme en externe.

Quels axes de développement ?
Pour cheminer sur cette voie de développement personnel, la 1ère direction à prendre est celle d'une meilleure connaissance de soi-même, de sa plateforme de départ, de ses comportements réflexes et attitudes de base et de sa capacité à intégrer les émotions sa vie au quotidien. Parmi les nombreuses pistes disponibles, j’ai envie de proposer les axes de travail suivants :

• Comment (s’) accorder moins de pression ?
• Reconnaître les/ses émotions
• Expérimenter - pas uniquement comprendre intellectuellement
• Pratiquer « Le parler vrai »
• S’appuyer sur des méthodes et outils reconnus pour faciliter l'appropriation

L'expérience vécue à nouveau lors du séminaire que je viens d'animer me renforce- si besoin en était- sur la puissance que donne l'usage de cette intelligence émotionnelle - assimilée aux cotés de toutes les autres formes d'intelligence. A bientôt ?

Séminaire "ANIMER LES PROJETS COLLABORATIFS ET GROUPES D’INNOVATION"

" Annonce de dates supplémentaires les 30 et 31 octobre 2008 "

Suite à mes interventions sur ce sujet, j'organise les jeudi 18 et vendredi 19 Septembre 2008 un séminaire de 2 jours, à coté d'Angers.
Répondre de manière « durable » à la co-construction entre experts et responsables opérationnels des stratégies, critères de décisions et de leur exécution,
Résoudre la difficulté à faire travailler ensemble, de manière efficace, des ingénieurs R&D ou production, des marketeurs et commerciaux,
Favoriser le travail transversal grâce aux apports du coaching et de la recherche créative de solutions.

Public concerné : Toutes personnes gérant des équipes fonctionnelles ou transversales :
• Direction Générale/ Dirigeants de PME-PMI.
• Directions Marketing/communication, Commerciales, R&D, Ressources Humaines, Développement Durable ...
• Chefs de projets transversaux en entreprise ou de « projets collaboratifs plurisociétés.

Lieu: Un site propice à la réflexion (gentilhommière de la Noue –XVIe- dans une propriété viticole à Denée 49 - proche d'Angers – très facile d’accès)

Contenu :
o Les techniques de recherche créatives de solutions comme langage commun
o La compréhension des les modes de communication et les types de personnalités
o L’approche systémique et la compréhension des jeux relationnels
o Innovation et analyse de la valeur : L’appui sur les grilles et questionnement pour faciliter les sauts de valeur
o Les outils d’analyse des comportements relationnels et type de personnalités.

Le format habituel regroupe de 8 à 12 personnes pour une meilleure efficacité.
Inscriptions et tarifs : 250 euros H.T. par personne et par jour, repas et pauses café comprises.

Convention de formation possible sur demande

Dirigeants et Managers, comment s’entraîner et se ressourcer ?

Être au top !
Dans la compétition actuelle, pour gagner il faut quotidiennement être au top, être affuté, ne rien lâcher. Ceux qui sont directement acteurs de ces combats commerciaux vivent intensément ces moments d’engagement et se nourrissent souvent du stress associé.
Cette recherche de performance, individuelle et de groupe, teste néanmoins les capacités de résistance de tous, collaborateurs et managers.
Pour ces derniers, c’est encore plus fort car de retour dans l’entreprise après un rendez vous difficile ou une négociation « tonique », les collaborateurs ou collaboratrices vont se retourner vers leur manager pour y trouver appui et directives.

Le dirigeant ressource pour ses équipes …
Solide dans ses analyses, maîtrisant la posture de manager-développeur ou « manager coach », il est le Référent, celui qui aide ses troupes à être le plus efficace possible, celui qui a l’expérience et qui va faire gagner.
C’est une position nourrissante et satisfaisante pour l’égo certes, mais aussi consommatrice d’énergie profonde et créatrice de stress à la longue.
La question qui se pose alors est : Mais qui l’aide lui - le dirigeant- le manager ? Pas grand monde, voire personne, surtout s’il s’agit de son entreprise !Pour évacuer les tensions, fort de ses succès, il va chercher à l’extérieur de quoi se défouler et rejoins ses amis autour d’un sport de compétition : ski l’hiver, tennis ou golf le beau temps arrivant.
C’est au travers de ce dernier sport que je choisis d’illustrer les parallèles saisissants entre ce que l’on peut s’autoriser dans un cadre personnel et ce que l’on hésite à afficher dans un cadre professionnel.

Ou est le Practice dans l’entreprise ?
Se détendre sur le green...Nombre d’entre nous ont fait le choix d’aller se détendre au grand air en tapant dans une petite balle blanche qui dispose d’une « indépendance d’esprit» avérée. Elle nous fait faire l’expérience d’une « humilité certaine» dans notre capacité (ou incapacité) à maîtriser de manière régulière ses déplacements.
Nous apprenons vite la nécessité de s’appuyer sur un « pro » pour progresser ou même simplement pour ne pas régresser ; alors nous prenons rendez-vous avec cet entraineur qui va nous observer et nous faire découvrir l’efficacité de nouveaux gestes.
Ce sera ensuite à nous seuls de les acquérir avec persévérance, en les répétant sans enjeu, sans pression inutile dans un lieu protégé, où l’on a le droit de faire des erreurs : le « Practice ».
Bien plus que cela, ce » pro » nous aide à gérer les moments de doutes en ramenant aux bases, en nous poussant à se faire confiance, à croire en son intuition.
Il fait aussi travailler les stratégies de gestion du stress, de développement de sa capacité de concentration, son entrainement au relâchement...
Un effet de bord amusant de cette relation équilibrée s’entend au Club House ou se tiennent des discussions décomplexées autour d’un verre amical sur des sujets aussi personnels que son swing, la position de ses pieds, de sa tête...
Et le coaching dans tout ça ?Vous l’avez déjà compris, il semble exister une vraie barrière entre nos deux mondes « privé et business » alors qu’après tout nous ne sommes qu’une seule et même personne. La question est donc : Où se trouve le practice dans votre entreprise ?
Certainement le coach n’est pas celui qui apprend les techniques mais bien celui qui permet de les tester, les expérimenter et les discuter de manière objective.
Il observe, écoute sans juger, questionne sur le déroulé de la situation et ses implications personnelles, émotionnelles et même parfois physiques.
Au service de ceux qui veulent progresser, qui se remettent en question pour améliorer leur pratique, le coach d’entreprise accompagne les mises en situation de lâcher prise, il autorise l’expérience de nouveaux comportements sans enjeu.
Le Dirigeant, le cadre clé peut alors s’appuyer en toute confiance sur l’effet miroir d’un professionnel au fait de son environnement et de ses contraintes.