Une courte pensée ce soir...
Je rencontre souvent des dirigeants d'entreprise en forte croissance avec qui nous discutons de la difficulté à bien positionner le curseur pour déléguer clairement certaines de ses missions à un collaborateur.
Entre la vue "hélicoptère" qui décrit les grandes responsabilités et indicateurs associés et la toujours "tentante" envie de descendre à la liste de tâches, l'espace est grand.
La 1ère est évidemment génératrice d'autonomie pour le collaborateur qui va gérer à sa manière le "Comment Faire". Elle génère aussi une vraie difficulté de lâcher prise pour le précédent responsable car s'il "sait" que c'est une méthode efficace, il peut avoir du mal à accepter d'autres manières de faire.
Alors, le petit démon sur l'épaule peut lui souffler qu'avec une bonne liste de tâches bien précises, ce sera cadré, structuré et le collaborateur pourra ainsi aller à l'essentiel en profitant de l'expérience acquise. Pas faux, mais quid de la motivation du dit collaborateur, surtout quand il s'agit d'un membre du comité de direction, qui par ailleurs se dit mais il ne me fait donc pas confiance ?
Cette envie ne serait elle pas la résurgence de la bonne vieille idée " Ça a toujours marché comme cela alors pourquoi faire autrement (sous entendu : moi je l'ai bien fait. Serais ce à dire que je ne sais plus faire, que je suis dépassé ?)
Ce n'est pas qu'il est borné et incapable de changer mais jusque là, ce qu'il faisait à permis à l'entreprise d'arriver à ce beau niveau de réussite !
Et c'est d'ailleurs pour cela qu'il lui faut déléguer, il ne peut plus tout faire, tout voir, ou même être au courant de tout !
Donc la crainte, ce n'est pas le changement (il sait bien que la seule chose qui ne change pas...c'est que tout change !), pas même les autres façons de faire mais plutôt le risque, la peur de perdre quelque chose chose d'assez flou, d'ailleurs, que cela n'aille plus aussi vite qu'entre les deux hémisphères de son cerveau peut être...
Plus sérieusement, un manager a besoin de rassurer ses troupes mais aussi d'être rassuré,... à moins qu'il ne fasse partie de cette élite de combattants en airain qui passent à travers les événements sans broncher.
Sinon, pour revenir au flou, nous constatons qu'un bon moyen d'éclairer cet incertain est de le nommer, de décrire ses grandes caractéristiques et de co-construire avec le collaborateur les indicateurs et le niveau de détail "négocié".
Cette démarche - feuille de route / de mission -qui peut paraître (ou non pour ceux qui ont essayé) un peu longue (ah le manque de temps!) est une voie sécurisante pour éviter d'essuyer la tempête par la suite, qu'elle soit initiée par le "patron" qui s'inquiétant trop fort revient aux affaires en "piqué" ou du collaborateur qui se dit " je ne suis pas arrivé à ce niveau d'expérience pour exécuter une check-list"
Enfin, pour ceux qui auraient peur de s'enfermer dans un document contraignant, au cas où ils changeraient d'avis, ce document est un excellent "prétexte" à une entretien de mi-année, utile pour faire un point détaché du quotidien.
Dernier point, tout ceci est aussi un bon moment pour s'interroger sur les causes des succès, la part de chance, les éléments reproductibles et ceux qui ne le sont pas, ce que le dirigeant peut en apprendre et surtout ce qu'il est efficace qu'il transfère à ses "direct reports" de ce qui lui était propre et spécifique !
L'ANC de l'IME avec sa gestion des modes mentaux apporte de beaux outils pour y arriver élégamment...
A bientôt pour un essai ?
