lundi 25 janvier 2010

La PME n'est pas une petite "Grande Entreprise"

et c'est encore plus vrai pour les TPE; les "intelligences" managériale et émotionnelle sont étroitement imbriquées et donc il est difficile de travailler sur l'une sans influer sur l'autre.

Dans une "grande entreprise", nous avons appris que l'organisation est le reflet de la stratégie, que l'organigramme est révélateur du mode de management, des centres de décisions et que les intitulés des fonctions et entités "parlent" de la culture interne. Cette situation assure une "permanence" de cap et autorise le remplacement d'un dirigeant par un autre sans que tout change. Cette inertie structurelle et culturelle est d'ailleurs l'un des freins majeurs au changement. Le nombre d'acteurs et la taille font que l'on peut segmenter les zones d'action et, bien qu'étant dans un "système", isoler telle ou telle partie.

Dans une TPE, une PME, ce n'est pas le cas. Organigramme ou pas, et bien qu'apparement plus simple qu'une grande entreprise, l'analyse systémique de l'ensemble affiche toute la complexité des interrelations. Le patron-entrepreneur est à la fois cause et déclencheur, il insufle son énergie et ses propres paradoxes, il incarne à la fois son entreprise, la qualité de production et le "style" de management et la relation client. Ses collaborateurs directs, relais au quotidien du mode de travail du "patron" sont les piliers de la performance; par leur adhésion aux valeurs "historiques", ils sont aussi les plus grands freins à l'évolution...qu'espère, demande ( pas toujorus explicitement) l'entrepreneur. Paradoxe, il installe une "culture", fierté de sa différence et attend la retrouver chez tous ses collaborateurs. Dans le même temps, il veut faire bouger les choses, les frontières, innover vite et la permanence de son propre succès à tendance à le bloquer, le ralentir...
Ce qui caractérise une TPE ou une PME c'est qu'un seul homme ou femme regroupe tous ces points -éventuellement contradictoires en une seule et même entité, lui/elle !

Sa position du dirigeant, seul à décider in fine, complexifie son choix de la "nécessaire distance". En effet, plus il est près des événements, plus il a d’informations précises pour réagir, directement, mais moins il a de recul pour décider et moins il peut se détacher des émotions qui peuvent le submerger. A contrario, plus il est loin, plus il se donne le temps de la réflexion et de la prise en compte de l’ensemble du contexte, mais il n’est plus certain de la pertinence - véracité des remontées et doit faire une confiance plus inconditionnelle à ses interlocuteurs. Dans les deux cas, le stress est important et amplifié par le mythe du « chef », omniscient, omnipotent et seul maître à bord. Le dirigeant de PME, a à gérer également la « fusion » – consciente ou inconsciente - entre l'entreprise et lui-même... où chaque événement impacte l’un et l’autre…et réciproquement !
De son mouvement personnel, dépend celui de l'entreprise ; de l'espace libéré, dépend l'énergie retrouvée; de la qualité de la remise en cause dépend celle de ses collaborateurs.
En tous cas, c'est sur cette conviction que nous travaillons avec les entrepreneurs que je rencontre! et vous ?

Acuerdo en action

Acuerdo en action

Stress : Etes vous Téflon ou Velcro ?

Cela vaut la peine d'apprendre à gérer SES Réactions au stress sans vouloir tout contrôler et générer le contraire ! Surtout quand on a...